洞察用户体验 方法与实践 第2版 PDF

《洞察用户体验:方法与实践(第2版)(修订版)》适合所有有志于从事用户体验设计和研究的读者阅读，也适合任何一个希望有所建树的产品和服务策划、研究与设计人员阅读和参考。

作者简介
作者：（美国）古德曼（Elizabeth Goodman） （美国）库涅夫斯基（Mike Kuniavsky） （美国）莫德（Andrea Moed） 译者：刘吉昆

目录
第Ⅰ部分 用户研究好在哪里？如何融入产品开发过程
第1章 引言 3
乐高公司的启示 4
结语 11
第2章 简单易行的使用性测试 13
微型使用性测试 14
小型使用性测试 14
思考与总结 19
下一步 21
第3章 迭代开发，平衡需求 23
成功对最终用户意味着 24
成功对公司意味着 26
成功对广告商意味着 27
平衡系统，迭代开发 32
用户研究切入的适当时机 38
实例：日程安排服务 40
第Ⅱ部分 用户体验研究技术
第4章 制定研究计划 49
设定研究目标 50
研究与行动相结合 57
研究计划的格式 66
研究预算 67
实例：X公司的研究计划 69
研究计划的维护 74
第5章 竞争性研究 75
竞争性研究何时有效 76
竞争性研究方法 77
分析竞争性研究结果 89
实例：快速评估Match.com 91
根据竞争性研究采取行动 93
第6章 通用工具：招募和访谈 95
招募 95
访谈 127
第7章 焦点小组 137
何时适合使用焦点小组 138
如何组织焦点小组 143
第8章 超越语言：基于对象的技术 173
何时使用 174
对话式技术 175
写脚本 177
生成式技术：动手制作 181
关联式技术：卡片分类 193
第9章 实地访问：从观察中学习 201
什么是实地访问 203
如何使用实地访问 205
实地访问过程 208
做笔记 225
为什么不能张口就问 226
结语 229
第10章 日记研究 231
何时进行日记研究 233
如何进行日记研究 234
结语 256
第11章 使用性测试 257
何时进行使用性测试 258
怎样进行使用性测试 259
如何分析使用性测试 296
使用性测试报告剖析 300
结语 306
第12章 问卷调查 307
何时使用问卷调查 308
如何实施问卷调查 309
如何分析人们对问卷调查的回应 337
后续研究与持续性研究 352
第13章 全球性研究与跨文化研究 361
什么是全球性？什么是跨文化 362
研究计划 364
多语言研究 367
招募 369
实地访谈和观察 370
全球性跨文化调查 375
分析数据 377
过程修正 377
制定全球性研究计划 378
第14章 借力公开发布的信息与专业顾问 379
公开发布的信息 380
聘请专家 384
第15章 分析定性数据 395
这不是在“捕鱼” 396
定性分析的理想过程 396
典型分析计划 418
结语 421
第16章 自动收集信息：使用数据和客户反馈 423
使用数据 425
客户反馈 438
探究数据，然后再好好观察 444
第Ⅲ部分 传达研究成果
第17章 研究转化为行动：呈现研究成果 447
选择恰当的形式 448
用户画像：人物角色 449
描绘场景：情景故事 468
呈现活动与过程 473
描述系统：体验模型 487
综合运用 494
最后的忠告 496
第18章 报告、演示与工作坊 497
非正式报告 498
准备与演示正式报告 498
演示 510
工作坊 516
扩展研究的影响范围 519
结语 520
第19章 打造以用户为中心的企业文化 521
遵循现有流程，按部就班 522
好是好，就是太难，怎么办 529
跟随和领先 530
参考文献 533

序言
为什么要写这本书
很多开发数字产品和服务的人从来不做用户研究。我们经常听到有人这样说：“把产品摆到消费者面前，成本太高了，而且我们这个产品下个月就要上市发售！”也有人说：“使用性研究对设计创新能力是一种制约。”甚至还有人说：“用户研究完全没有必要，因为开发者本身也是用户，所以肯定也了解其他用户能看出来的有用或好用的地方。”说不定有人最后还会说：“再说啦，水果公司就从来不做这件事儿。”
当然，你肯定不是这么想的。你认为，了解哪些人在使用自己眼下正在做的产品非常重要，而且，你知道自己的看法肯定是对的。只有锁定消费者，了解他们的想法和需要，才能够明白如何为他们提供合意的产品或服务。消费者毕竟不是你自己，外表看上去不像，思维方式不像，行为做事的方式不像，他们的期望、设想和愿望和你更像。如果他们的所作所为都和你一样，就说明他们不是你的消费者，而是你的竞争对手！
本书的设计初衷是帮助你缩小假想用户与实际用户之间的差距，搞清楚如何从用户的角度来考虑他们的实际需求。本书不是学术专著，而是一个“多用途工具箱”，旨在帮助你理解人们是如何体验产品和服务的。这些来源于人机交互、市场营销和很多社科领域的技术或工具，可以帮助你进一步理解用户并从他们的视角观察世界和发现问题。
此外，本书还要讨论如何打造易用性产品。它承认同时也认为产品开发是复杂的，充满着种种商业风险，现实世界中的“推”和“拉”制约着我们，由不得我们花时间去打磨理想的解决方案。用户研究有时也是“费力不讨好”的事，复杂、不确定而且可能还涉及一些政治因素。本书可以帮助您厘清混沌，帮助您设计出更周全、贴心、合意的产品和服务，从而使得世界变得更加美好。
目标读者
本书是为负责产品用户体验的人而写的。在目前的数字产品和服务开发领域中，他们可以是任何一个一线员工。实际上，这一职责可以随着一个项目的进展从一个人移交给另一个人。从根本上说，如果发现自己的职责是搞清楚最终用户对产品的看法及其交互方式（甚至于产品的用途），那么本书就是为您而写的。这意味着您可能是以下人员之一：
* 项目经理（想知道如何为团队的工作确定优先级）
* 设计师（需要创建一种新的方式和优化现有方式进行信息的交互）
* 市场营销经理（想了解人们如何看待一个产品的价值）
* 信息架构师（需要选取一个信息组织方案）
* 程序员（试图解读模棱两可的需求规范并创建用户界面）
* 咨询师（努力使客户产品做得更好）
* 发明者（想做深受人们喜爱的产品）
不管是什么职位，只要想知道使用自己产品的人对这些产品的认知、期望、需要以及他们是否能用这些产品，都可以从本书中找到答案。
本书的内容
本书分为三部分。第I部分（第1～4章）描述最终用户研究的重要性、商业竞争压力是如何拉动用户体验的，同时还要介绍一种理念：创造有用的、合意的、易用的和成功的产品。此外，这部分中的有一章篇幅很短，运用这一章描述的技术，15分钟之内就能掌握马上动手做使用性研究的基础知识。
第II部分（第5～16章）描述的十几种技术，用于理解人们的需要、欲求和能力。在第2版中，我们全面“翻新”了这部分的内容，增加了新的章节，原有的章节也进行了修改，使其能够体现当下的最佳实践。一些章节是完全独立的，例如问卷调查和使用性测试的相关章节。其他章节描述的一些补充活动（如拼贴与绘图）可以与其他技术结合使用。我们不指望你坐下来一口气按顺序读完这几章内容。千万不要那么做！我们假定您会在需要的时候拿起书，阅读能够帮助你回答特定问题的章节。是的，放在手边，随时参考！
第III部分（第17～19章）描述如何取得研究结果，如何使用这些结果改变公司的工作方式。这一部分会提供一些建议，阐明如何推销公司，UCD（以用户为中心的设计）如何推动公司进一步发展，利润率更高。
用户研究最佳实践变得很快，我们偏好的工具也不例外。因此，我们把第1版中的大部分参考资料都移到本书配套网站，网址为www.mkp.com/observing-the-user-experience，大家可以在此了解这些工具和技巧的最新信息，此外还有知情同意书、检核表、报告和其他文档模板等。
本书不包含哪些内容
本书的要义是定义问题，因此本书介绍的所有技术都侧重于如何才能更好地理解用户和他们的问题，不讲如何解决这些问题。虽然良好的问题定义有时的确能够得出良好的解决方案，但本书的首要目标不在于此。
我们深信，在进行用户体验设计的时候，没有绝对的对错之分。每个产品都存在于不同的背景和情境，所谓对，都只是相对而言的。比如学龄前儿童的玩具，其约束条件显然不同于股票投资组合管理应用程序的。试图对两者使用同一个规则显然很可笑。鉴于此，我们也不打算提供什么所谓的指南让你照着解决利用本书这些用户研究方法所定义的问题。这本书没有“十佳”列表，更没有放之四海而皆准的“定律”，更没有绝对靠谱的启发方法。许多优秀的书都有如何解决交互问题的良好建议并及时涵括了许多解决方案，所以本书不会涉及这些内容。
致谢
非常感谢为本书案例研究提供素材（有一些以前从未发表过）的公司：Adaptive Path，Food on the Table，Get Satisfaction，Gotomedia，Lextant，MENA，Design Research，PayPal，Portigal Consulting，User Insight和Users Know。尤其感谢本书的审稿人：Todd Harple，Cyd Harrell，Tikva Morowati和Wendy Owen。还要感谢慷慨给予我们建议和帮助的人，包括Elizabeth Churchill和Steve Portigal。
当然，还要感谢我们各自的家庭，他们耐心地陪伴我们度过漫长而艰苦的写作与修订过程。
文摘
第1章

引 言

用户研究指的是调研人们解释和使用产品与服务的过程。它的适用范围很广，从网站、移动电话、消费类电子产品，到医疗设备、银行的各种服务等，不一而举。访谈、使用性评价、问卷调查和设计之前及设计过程中所做的其他形式的用户研究，可以使日常使用不便且不能为企业创造利润的产品和服务变得好用、易用并取得成功。如果产品已经进入市场，用户研究更是一种极好的手段，可以帮助企业改进原有的产品、创造新产品或者“搅动市场”。
企业总是一厢情愿地认为自己推出的产品或服务肯定有人用，这种看法似乎很普遍。但事实上，甚至行业翘楚都可能忽略这个常识。埃森哲（Accenture）曾经对630个美国和英国高管进行过一次跨行业调查，结果显示，57%的高管认为新产品或新服务开发失败的主要原因是“不能满足消费者的需求”；55%的高管甚至还抱怨他们开发的新产品“缺乏新颖或独特的、消费者能够看出来的价值定位”。
参与调查的高管们花很大功夫才逐渐意识到“率先把新产品或新服务投放到市场是远远不够的”。成功的企业提供的产品需要是消费者真正想要、能够满足其需求且可以供其实际使用的产品。产品或服务遭遇失败之后，企业需要重新回到正轨，花大力气与消费者重新建立联系并把这些理解和认识整合到标准的业务流程中。这就意味着用户研究，全球知名玩具公司丹麦乐高（LEGO）所发现的这个真谛。
乐高公司的启示
上世纪八九十年代，乐高集团进行全方位的业务扩展，引入了很多产品，比如计算机游戏、动作玩偶和电视节目等。这些产品已经偏离其著名的核心业务，即非常流行的拼插塑胶颗粒。乐高当时还开办游乐园，并把其冠名权授给其他公司。此外，乐高还鼓励设计师团队无拘无束地发挥创意。最后，经典旗舰产品乐高城市（LEGO City）被重新打造为未来主义风格，新增了许多复杂的、有专门插片的产品系列。
然而到了2000年初，乐高集团开始举步维艰。几大主要市场的衰退影响到了公司的整体销售。与此同时，他们还无法防止竞争对手趁机使用乐高集团新近过期的专利。但是，公司最大的一个问题是孩子一点儿都不喜欢乐高的这些新设计。显然，重新设计的有些产品系列比其他的更糟。例如，虽然城市系列在1999年创造的收入占公司总营收的13%；但短短几年之后，只占3%。按照某执行副总裁对商业记者杰伊·格林（Jay Greene）的说法，这个城市系列的赢利能力“在账面上几乎为零”。与此同时，乐高的生产成本却一路飞涨。新的产品系列并没有充分利用现有的零部件，而是成倍地增加昂贵的新部件。销售额的下降和生产成本的提高，导致乐高的损失越来越惨重。乐高集团几乎每天损失一百万美元。对这家深受人们喜爱的机构而言，这已经不只是一场危机，更像是丧钟在响。
2004年，新任首席执行官约恩·维格·克努德斯托普（J?rgen Vig Knudstorp）采取了“返朴归真”的策略。他果断放弃一些新产品，尤其是游乐园，转而回归到核心产品塑料积木。他进一步要求设计师削减专门部件的数量。此外，他还指导公司重点关注其核心用户群：儿童。克努德斯托普告诉《商业周刊》的记者：“刚开始，我的真实意图是先不谈战略，让我们谈谈行动计划，解决债务，让资金流动起来。但在此之后，我们确实花了大量时间在战略上，搞清楚乐高的真正身份。比如探究乐高为什么存在？乐高的独一无二体现在哪些方面？”
为了探明乐高的与众不同，克努德斯托普求助于用户研究。在为期一年的时间里，乐高派出用户研究员（他们称之为anthro）观察全球各地的家庭。他们主要研究文化，比如孩子们对自己心爱的物品有什么看法，他们怎么玩儿、在什么地方玩儿以及为什么想玩儿，乐高业务所跨的各个区域（亚洲、欧洲和美洲）之间父母养育子女的方式与玩耍方式有什么不同。他们走访有儿童的家庭，对他们进行访谈，然后观察他们玩游戏的过程，当然不只限于乐高的产品，而是观察所有种类的玩具。
通过开展这样的研究，乐高重新认识到玩耍之于儿童的真正含义。通过走访而获得的这些洞见清楚阐明了一点：玩具符合儿童讲故事的方式。所以，消防车用不着奇特酷才会讨孩子们喜欢，只要像儿童故事中的消防员就好。通过开展用户研究，他们还进一步认识到玩耍也是有文化差异的。例如，日本家庭倾向于严格区分教育与游戏，因此以教育产品之名来销售乐高产品会使父母搞不清楚它是玩具还是教学用具。但相比之下，美国的男孩子大部分时间都管教很严，所以对他们来说，玩乐高积木是父母赞成的极少数活动之一，在这些活动中，他们可以自由支配自己的时间。
最重要的是，乐高设计团队对难度之于乐高产品和儿童的重要性重新进行了评估。“可以说，”《商业周刊》记者布拉德·魏纳斯（Brad Wieners）如此写道，“一双破旧的运动鞋拯救了乐高。”2000年初，乐高公司将经营失败的原因部分归咎于电子游戏的流行。但孩子们怎样看待这些游戏呢？多年以来，乐高一直认为孩子们想要的是“插上就能玩”①的体验，即能够轻松而快捷地取得成功。于是，他们简化了模型。在与孩子们共同度过一段时间之后，用户研究员讲述的却是另外一个完全不同的故事。
乐高创意实验室②主管告诉《商业周刊》记者魏纳斯：“我们问一个11岁的德国男孩‘什么东西最让您着迷？’他指了指他的鞋。不过，这双鞋的特别并不在于它的品牌。我们问他为什么这双鞋对他很重要时，他给我们看了一双鞋帮和鞋都破了的鞋，并解释说，他的朋友可以看出这双鞋是怎样破的，从而知道他已经精通了一种特别的滑板动作，甚至还知道是特定的高难度动作。”用户体验研究员所遇到的男孩子，都像这个德国滑板爱好者一样，对征服体验很感兴趣，即学习技能和展示精通技能与征服困难的过程。通过观察孩子们玩耍并听他们谈论自己的生活，乐高设计团队意识到自己误解了计算机游戏的真正含义。
经过思考，设计师回到绘图板重新开始设计。在遵循强制减少不同部件数量的同时，设计师还与用户研究员合作构想和设计精通与征服方面的体验。模型使用的专门插件也许更少了，但它们仍然有令人满意的难度。不再以马上让人满足为目标，乐高设计师在计算机游戏中融入了进阶提示：赢点，提升，然后晋级。设计师还完全重新设计了乐高城市系列。未来主义风格，是的，其中的消防车看上去很像消防车。
虽然我们讲了这么多，但这还只是故事的一部分。与此同时，乐高还将注意力转向一个巨大的铁杆粉丝群，即成人。每个成人粉丝在一年时间内花在乐高产品上的时间远远超过大多数儿童终其一生所花的时间。然而，公司的利润整体上绝对来源于儿童，确切地说是7至12岁的男孩。因此，乐高的大多数执行主管看不出培育成年消费者有什么充分的理由（我们不提女孩，那是一个完全不同的故事）。事实上，乐高远离成人粉丝是出了名的。与成人粉丝交流原本可以激发新产品概念的灵感……但随后那些概念所带来的利润会惹官司。只不过对乐高管理层而言，成人粉丝的问题还不只是法律诉讼这么简单。“他们给人的印象是，”2009年，乐高前任社区经理杰克·麦基（Jake McKee）坦率地告诉一个参会者，“这些家伙有些怪。”
“说实在的，”麦基继续说，“有些人的确非常怪。”接着他又说但他们对乐高模型的满腔热情曾经给困境中的乐高带来了很多正面的关注。在自发性的创新计划中，这些成人粉丝在大型购物中心构建大块头的乐高模型，吸引着成千上万名儿童的目光。他们努力将他们的故事带上电视和报纸。而且在网上，这些舍得大把花钱的成人粉丝还建立了一个生机勃勃的生态圈，有论坛也有集市。
最初，这些网站让乐高公司感到很困惑。乐高社区开发部总监托莫德·埃斯科森（Tormod Askildsen）告诉《爱立信商业评论》：“我们实际上并不是很喜欢它们，而且我们还有些担心。”但后来，麦基和乐高社区关系部门的其他成员决定转变态度。于是，麦基和他的部门开始在这些成人粉丝觉得自在的地方与他们接触，比如线上论坛、会议甚至酒吧。刚开始的时候，由于没有预算和承诺，所以只是做一些“我们可以侥幸成功的、最不起眼儿的事情。”随着时间的推移，我们开始设立一个试点计划，与少数几个乐高大使建立长期合作关系，让他们充当成人粉丝社区的眼线。到2005年，我们进一步做到了在人气高的粉丝网站贴出产品建议请求。埃斯科森说：“在2009年，我们团队的人差不多每天都会与这个讨论组进行交流，讨论不同的主题、想法或做头脑风暴。”到最后，乐高甚至雇佣成人粉丝来当设计师。
在积极倡导儿童产品必须返朴归真这个理念的同时，乐高管理层还从成人粉丝社区学到很多的西，并为他们开发了特殊的产品。率先推出的售价为500美元的星战千禧年猎鹰（Star Wars Millennium Falcon）③很快风靡一时。在2006年，公司增加超级街景（Modular Buildings）④，这一套产品有错综复杂的建筑细节。最重要的是，乐高开始认真看待成人粉丝，并把他们作为产品的概念与灵感之源。“他们意识到可以用成年人来影响儿童粉丝并用儿童来激发成年粉丝的新鲜感。”麦基如是说。现在，乐高甚至还推出了完全由粉丝设计的产品系列。
除了控制生产成本，这一策略还扭转了销售业绩。在2008年，重新设计的乐高城市系列为公司贡献的收入占比20%，重新回到甚至高于原来的水平。公司执行副总裁告诉格林：“乐高重新发现了自己的身份。”在2006年到2010年之间，公司收入增加了105%，甚至还是在衰退期逆势增长。“2008年第4季度是绝大多数公司的恐怖秀，”一个行业分析师告诉《时代周刊》记者，“乐高却轻轻地安然度过，没有任何问题。”2009年和2010年，乐高的收益持续增长。2011年，乐高在美国市场的收益首次达到10亿美元。
随着乐高集团日益欣欣向荣，他们也加大了对用户研究的投入。不但把案头研究、实地走访和专家访谈整合到现有产品系列的创意过程，还为另一个项目派出了用户研究员，不过这一次是为长期被乐高忽略的女孩开发产品。
通过仔细观察用户并与他们建立良好的关系，乐高集团发现了很多种足以克服其最棘手问题的方法。用户研究揭示了公司应该如何重新设计产品来取悦儿童这一核心用户群；如何与成人粉丝建立密切联系并在市场营销与产品开发中充分利用这些关系；如何控制生产成本（甚至在引入新产品的时候）。全球最专业的玩具制造商或管理顾问都不可能告诉乐高设计师如何做这些事，乐高必须得向自己的消费者学习。
乐高的教训
您和公司面临的问题也许不如乐高公司庞杂，但这家知名玩具制造商的故事中有关用户体验研究的一些重要经验和教训是我们必须关注的。当然，最大的教训是，了解消费者是重中之重，而且还需要做大量工作！此外，还有其他不那么明显的见解和启示。
不要对核心用户想当然
乐高在儿童市场取得成功的关键，既不是乐高集团享有儿童玩具制造商的传奇美誉，也不是他们精通儿童发展理论，而是乐高必须重新直接聚焦在儿童身上，重新调整其设计战略。
不能只关注主流用户或普通用户
乐高公司从成人粉丝的创造力和热情中获得灵感。此外，为以前忽视的用户群（即成人粉丝）之特定品味进行设计之后，他们找到了新的利润增长点。
用户研究和设计创新珠联璧合
关于用户研究，还有一些持久的迷思，比如它会扼杀创造力；它只适用于持续改进；它的真正优势只体现在技术创新驱动产品开发的过程中。在乐高的案例中，这些说法完全站不住脚。对用户研究及其扩展方法上进行投入之后，乐高一直在制造新产品，实际上，它一直在基于用户研究推出新的拼插产品系列和新的数字产品系列。这家玩具制造商正在系统化、战略性地重新定位自己的设计。
建设性的研究见解最有新意
根据商业记者布拉德·魏纳斯的报道，乐高公司的研究“打破了”乐高公司有关儿童渴望轻松成功的“许多假设”，随后还用一个新的范式“征服范式”取而代之。用户研究员没有让他们的企业客户两手空空，引入了一个新的游戏模型来代替就连他们自己不相信的模型。
用户研究可以有系统化的结果
正像魏纳斯所写的：“所以，在没有天才或长达几个月的研究时间来认识到应该返回乐高最流行产品系列（创意城市）的核心组件、警察局或消防车时，用户研究员会告诉您吊钩和梯子或摩托车巡警应该如何设计、包装和生产。”然后，为了确保与消费者一直保持联系，乐高把早期用户研究整合到自己的创新模型中，从公司层面进行一系列新产品开发指导活动。用户研究通常能推导出产品最基本、最核心的决策。但如果公司各个部门都参与，就能从用户研究中获得最大的价值，因此，它影响的不只是产品的设计，更是业务本身的设计。
用户研究需要管理层的支持
乐高管理层并没有一时兴起派出用户研究人员，而是将用户研究活动整合到公司的日常业务流程中。研究成果的命运没有掌握在用户研究人员手中，它对产品开发的影响离不开整个公司的紧密合作和管理层的支持。
结语
本书所介绍的知识可以帮助您创造和维护优秀的产品与服务体验。它可以帮助您避免陷入乐高昔日的窘境，帮助您保持和鼓励创造力，开发出新奇的、令人兴奋的、独特的和高利润的产品和服务。本书提供了一套用户体验研究工具，可以帮助您探索产品与服务如何与人们的愿望和能力紧密结合。
我们的宗旨不是遵循严格的规程得出一个可预测的解决方案，而是定义和重新定义特定的问题和机遇，然后在此基础上做出创造性的反应。这些工具的最终目的不只是为了使人们幸福，而是想通过使人们幸福的方式来打造成功的产品和服务。借助于这套工具来搞清楚人们对世界的看法，您将更有可能做出好的产品或服务，通过种种方式使人们感到快乐和满足。

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