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约翰·古德曼著的这本《细节决定体验（客户体验全流程设计）》旨在探讨在过去十年中，在客户服务和客户体验方面发生了哪些改变，还有哪些保持不变。更进一步，作者会建议你怎样有效地回应来自多样化客户群体的技术和人力需求。回应的关键是要向公司的首席财务官和首席营销官创建出引人注目的案例。在本书中，作者用了大量篇幅来指导你如何收集顾客心声，并将其转化为建立在收入、利润空间和口碑效应之上的令人信服的商业案例，而非仅仅是节省成本。
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无论你是在营销部门、客户关怀部门、产品开发部门，还是在综合战略指导部门工作，这都是一本必读之书。《细节决定体验》使有关客户体验的核心概念更容易为人所知所用，更具有实践指导意义。在商家服务和客户期待两方面都在飞速变化的背景之下，本书所蕴合的智慧、最前沿的内容，以及来自实践的案例显然共同形成了一组重要性前所未有的信息。
——布拉德·克利夫兰(Brad Cleveland)，国际客户管理学院创始合伙人
如何在日益技术化，而且显然会发生剧烈变化的未来社会管理好客户？古德曼先生在本书中给我们提供了睿智的见解。本书为管理好客户体验提供了新的路线图，任伺一家拥有众多客户的企业以及每位公司领导都应该读读这本书。
——比尔·布洛伊尔(Bill Bleuel)博士、教授，佩珀代因大学格拉齐亚迪奥工商管理学院客户研究中心执行主任
尽管我们都知道技术是营造主动、积极的客户体验的关键，但很少有公司在这方面进行充分的投入和有效管理。古德曼向我们剖析了在这方面应该采取的策略，并且分析了营业收入和优质客户体验的口碑效应之间的关系，为我们在技术方面进行投入以改善客户体验提供了理由。《细节决定体验》中很多饶有趣味的故事以及例证真是精华中的精华。
——罗杰·道(Roger DOW)，美国旅游协会(U.S.Travel Association)CEO
在一个沟通渠道多元化的时代，如何设计好客户体验；如何准确预测并主动满足客户需求；如何调动起全公司的力量，来提高客户对公司的忠诚度；对这些课题，本书所做的观察既启发灵感，又符合实际。
——奠妮卡·斯蒂特(Monica Stitt)，安利公司客户服务经理
约翰再次把一个非常复杂的题目讲得如此通俗易懂，易于掌握。如果你正在努力把客户服务的价值量化出来，正在努力赢得公司高管团队的支持和认可，《细节决定体验》正是你需要的书。
——琳恩·霍尔格伦(Lynn Holmgram)，米雷康姆国际移动通信公司(Millicom International Cellular)客户运营全球经理
对于任何在组织内工作，必须通过营造出色的体验以推进组织获得成功的人士来说，这都具有非常高的价值。《细节决定体验》这本书是商业领导们的警示录，它警示大家绝不能任性地忽略客户，而是要科学、审慎地赢得他们的欢心。
——道格·里德(Doug Reed)，全美便利店和加油站评级协会(The Association for Convenience&Fuel Rating)营销副总
作者简介
作者:(美)约翰·古德曼 译者:苑东明 译者:张坚栋
约翰·古德曼，是一位享有盛誉的顾客体验顾问。他从业40多年，工作几乎遍及所有行业，与45家财富100强企业以及众多非营利组织和政府组织有过合作。他有这样一句名言：“赢得一个新顾客的花费比维持一个老顾客，要高上4倍。”目前，他居住在马里兰州的贝塞斯达。
目录
引言 为什么需要升级客户体验
第一部分：客户和客户体验的含义
第二部分：设计端到端的客户体验
第三部分：执行面临的关键问题
第一部分 客户和客户体验的含义
第1章 为什么好服务没有形成优质的客户体验
理解客户期待
没有令人不愉快的意外
没有消息未必是好消息
目前的客户体验还大有潜力可挖
利用技术手段创造优质客户体验
消除令人不愉快的意外情形
第2章 不只是人性化服务：客户体验=人+流程+技术
提供优质客户体验：一个四要素框架
在客户体验的每一个阶段应用好技术手段
衡量和管理客户体验有效性的指标
第3章 认清代价，积极行动
管理者为何觉得优质体验比普通体验代价更高
测量优质客户体验对营收产生的影响
计算客户体验改进促成的收入增长
对优质客户体验的节约效用进行量化
取信于公司的财务总监
选择战机
第二部分 设计端到端的客户体验
第4章 第一次就做对
“第一次就做对”：必要的步骤
建立灵活的、以客户为关注焦点的文化
“第一次就做对”需要灵活性做保障
对有没有实现“第一次就做对”建立正确的度量标准
第5章 打开每一扇窗户：确保与客户可多渠道联系
鼓励有价值的联系
影响公司与客户沟通工作量的各个因素
规划客户的联系路径
管理路径易得性的几个指标
第6章 让客户始终满意，时而惊喜
公司服务系统应追求的5个目标
持续实现5项目标所需执行的6项功能
运用技术手段实现个性化
管理客服工作的指标
第7章 积极听取客户心声
客户之声流程的目标
有效的客户之声流程的关键组成部分
客户之声流程的数据来源
第三部分 执行面临的关键问题
第8章 驯服技术
协调好技术和理想客户体验的关系
缓和技术发展带来的冲击
可用技术的利弊以及我们的最佳做法
对客户体验相关技术进行管理的指标
第9章 建设重授权、重沟通的文化氛围
建立一个鼓励授权和建立情感联系的环境
规划情感联系
在技术世界里建立情感联系
公司领导与主管的角色与作用
测量管理授权及情感联系的指标
第10章 把公司的客户体验管理引向新的水平
理解企业客户体验领导者这一角色
两项充满危险的职责
不断在改善历程中学习领悟
对经济和组织方面难以避免的困难做好准备
序言
最近，我在与一家电子商务初创企业的首席运营官和服务部门负责人一起工作时，他们提出希望能够与顾客建立起更紧密的联系，同时希望能够与顾客轻松互动，又不至于增加太多成本。这两个目标可谓互相矛盾，也挑明了下一个十年客户体验所面对的挑战。这个问题的解决方案就是要创建一种能够有效回应这两组目标的客户体验；也就是两个互相平行但又彼此协调的过程，顾客可以根据自己的意愿，在两个过程之间来回切换。
本书旨在探讨在过去十年中，在客户服务和客户体验方面发生了哪些改变，还有哪些保持不变。更进一步，我会建议你怎样有效地回应来自多样化客户群体的技术和人力需求。回应的关键是要向公司的首席财务官和首席营销官创建出引人注目的案例。在本书中，我用了大量篇幅来指导你如何收集顾客心声，并将其转化为建立在收入、利润空间和口碑效应之上的令人信服的商业案例，而非仅仅是节省成本。
虽然本书的焦点主要集中在那些由大公司提供服务的顾客身上，但也关注到那些B2B客户，以及由初创企业和中等规模企业提供的服务。好消息是，这样一来虽然书中的案例很多元，但基本原则是一致的。例如，我们发现商业用户和个人用户的行为表现经常很相像。商业用户的抱怨率的确比个人顾客更低。这是因为他们担心双方的长期关系会因此受损，并且对通过抱怨来改善局面不抱什么希望。人的行为经常是与直觉相悖的。
在过去十年中，顾客的期待提高了。他们既希望得到迅捷的服务，也希望在出现问题时，商家能够做出详细解释，并表现出同理心。公司应该考虑如何为那些想要自主使用产品的顾客和那些有疑问的顾客分别提供好服务。前一部分顾客想要完全的自主权，而其他顾客通常需要得到关照和个人化的服务。更进一步说，一个顾客属于哪一个具体的顾客群体经常是反直觉的。例如，在一个投资类业务的环境下，商家做出的假定是“账户上存有百万美元的高端投资者喜欢一年至少被请吃两顿午餐”。但我们发现其中几乎有一半人表示他们真的不喜欢出去吃午餐，而是希望能得到一封总结他们投资成果的电子邮件。
同样，利用技术手段确认产品发货情况或者收集顾客心声则是一个基本要求。每个顾客都喜欢不确定性（因此总是希望能预先确认），而且也希望自己的呼声能被对方听到。当用上以服务为基础的顾客关系管理系统软件，就能够低成本高效益地让5个或者500个服务人员进行相关的功能操作，使那些很小的企业和规模大些的企业，都能达到这一水准的客户体验管理。
最后一个创新领域是质量改进原则在营销和销售方面的应用。通常情况下，营销和销售主管们总是会强调，他们的成功需要建立在情感和关系的基础之上，因此不适用过程改进。我在这里要提醒大家的是，有高达30％的不满意是由营销和销售职能方面的问题导致的，确立正确的期待是客户体验管理的关键环节。公司的客户体验主管必须为端到端的客户体验负起责任。如果他们能够将正确的顾客呼声转化成令人信服的商业案例，就能让自己的公司提供出像亚马逊、美捷步(Zappos)、国泰航空(Cathy Pacific)和万豪公司一样的价值。
客户体验正在走近一个十字路口。过去，公司是在人力服务和自动化服务之间做取舍。现在每个顾客都需要这两种服务，会视具体的交易或者情境来做取舍。现在面临的挑战是要经济地提供这两种模式的服务，并且当顾客想从一种服务模式切换到另一种模式时，能够清楚地意识到。要么就干脆把顾客的服务需求消灭掉，就是为他们提供完美的服务。最后，对这两种服务来说，都是便利至上。顾客关怀测量和咨询公司(CCMC)2015年开展的国民怒气研究显示，顾客把他们的时间看得比金钱更重要。
本书的第一部分将会对顾客期待和行为，以及什么改变了什么没有改变进行评论。我们将谈到优质服务带来的收益，以及如何对其进行衡量和管理。其中大部分是基于我们团队在80年代和90年代所做的研究，但是有一些事情，比如口碑和顾客参与方面的情况可能已经时移事易。并且，有了大数据助阵，财务总监们已经变得更加精明，很多收益都能得到“验证”。
我们将结合交叉销售和创造喜悦这样的目的，来探讨基本的服务交付和深化参与问题。基本服务既要求技术，也要求一个得到授权的、积极主动的服务人员来履行关键的服务职能。先进服务，包括顾客参与，已经随着线上社区、视频聊天、人工智能和语音识别的出现而发生了极大的改变。
我们还将讨论技术问题，包括其承担的角色以及如何运用。那些首席信息官们现在正期待着服务以及营销主管告诉他们应该提供什么样的服务内容。因此，服务主管必须了解网站、手机、人工智能和视频的功能以及最佳做法，以便能更好地和首席信息官进行沟通和合作。顾客旅程地图和故事讲述对取得成功十分关键。
最后，我们将把在部门内处理人力问题提高到内部各部门问共同处理问题，并继续提升到引进第三方外包服务来解决问题。人们需要管理好的一个关键问题是自己的职业生涯，这包括其作为客户服务主管、客户体验主管以及作为IT主管，应该如何实现职业的转换和发展。我加上这最后一部分是因为，我发现有好几个首席信息官成功地依托客户体验工作，在保住自己位置的同时，承担起了更多的责任，并把所有的服务和运作都囊括进来。
客户服务应该如何与客户体验相适应？客户服务包括所有传统的服务活动，再加上利用顾客心声来直接或者间接地影响所有其他的顾客接触活动。如果公司有一个强大的客户体验职能，那么客户服务就会形成对客户体验的输入。如果没有一个客户体验职能，那么客户服务就可以作为公司其他部门的内部顾问。传统服务部门的行动，如接待、回应和顾客心声决定着入职培训、对社交媒体的反应等其他与顾客互动行为的性质和方向。
总结一下，我记得一位顾客曾经问我们的一名员工：“当你推销常识的时候，会不会觉得有点难为情？”她的回答非常到位，她说：“看起来这仍然有市场啊！”本书所有的内容都是常识常理。我们付出的所有努力就是要把这些思想组织起来，以便你能方便地应用于自己的市场。享受这份成功吧！最后，我总是会鼓励顾客赐我以反馈、问题和批评抱怨。
文摘
当公司只重收集轶事性证据时，公司总体的客户满意度可能会提升，但很快就会陷入停滞，因为有许多体制性的严重问题并没有识别出来，更遑论得到解决了。当公司进行了综合性评价，并且识别、关注关键的满意度驱动因素以后，持续改善才能顺利坚持下去，虽然在启动两年之后，改善的速度可能会有所放缓。坚持每年进行调研能够使公司持续聚焦于关键的满意度驱动因素。
不论采取哪种方法，收集由于客户满意度问题对成本和营收造成影响的数据都很关键。当财务部门拿不出有关客户价值的数据时，客户体验领导者至少可以给出一个估计值，虽然简陋得让人有点拿不出手，但毕竟可用于判断它对营业收入的影响。它们使用内部数据来估计可能有多大数目的客户受到影响，用从客户调查中得来的数据估计其对客户忠诚度的影响。把这三组数据结合起来（估计出的客户价值、问题发生率以及对忠诚度造成的损害），就能计算出处于危险中的客户数量，以及该问题的存在对营业收入造成的负面影响。在每一个案例中，当这个计算结果一出来，都会对高管层产生强烈影响，引起他们的高度关注，解决问题的态度就会变得非常积极。在两个案例中，财务部门就此重新修订了原来对客户价值过于保守的估计，对目前存在问题的严重性有了更高的认识。
公司也会考虑赢得一个新客户的成本，这总是高于通过扭转不利局面维持住一个老客户的成本。在订有长期合同的B2B环境下，这种算账法的说服力未必那么强，虽然业务份额是一个强指标。其中一家财务服务公司发现，最近的客户体验状况对客户未来大部分业务来说是非常强的积极驱动因素。最后一类非常有效的分析是把处理某个问题的成本和防止其发生的成本进行比较。
当把现有的IT平台用于基本的产品交付程序；或者当对现金交易进行了适当调整，使之能够收集到关于运行缺陷的基本数据，并且这些数据反过来又能和可以获取到的客户反馈结合起来。那么，在问题发生时，以及在通常的客户体验场景中，组织就能够有效地获取最基本的、可操作的运行数据。在这家汽车公司，运作系统平台就是担保信息数据库；在这家连锁餐饮公司和商业服务公司，业务体系的平台也是订单／收款的追踪系统。同样，旅游和休闲服务公司的预订／收款系统也用来收集客户体验数据；它还能显示出当客户对房间和餐食不满时的退款情况。任何由于客户事务造成的补偿和退款，都可以很方便地输入到数据库中，以便对客户体验、内部运营以及营业收入／成本参数进行全面分析。 奇怪的是，这家技术公司和财务服务公司却并没有方便地记录整体运营异常的信息管理体系，只好建立新的系统来追踪客户的问题以及客户体验质量的描述符号。如果IT部门能够认清这样一种功能的价值，它们很可能就会对下一代操作系统进行调整，以便支持客户体验管理功能。
对现有系统进行调整后收集的问题数据和总体的客户体验数据，其优势可以用连锁餐馆采用的方法来说明。点菜员的订单录入／收款系统直接把数据传给厨房里的生产加工流程，它能通知到每一个与订单有关系的员工。当点菜员遇到客户提出问题或者受到客户点赞，这个信息也会记录到系统中。点菜员会使用总共20多种编码中的一种来描述这个问题，并附上客户对他们所遇到的问题的如实陈述，还要记下针对这个问题是给客户免了餐费还是赠送了甜点。存在的问题以及对其所做的详细描述，还有菜品本身的烹饪状况（点的四分熟的汉堡被做成了五分熟），都可以向上追溯到厨师和餐厅经理那里。而且，如果出现了客户的系统性抱怨，如不少客人反映食物太咸或者太辣，那马上就要进行问题分析，判断这是个别店铺存在的问题、区域性问题，还是全国性问题。
在这家餐饮公司中，对于每年为客户奉上的8000万份餐食，所有关于客户体验的基础数据都可以回溯至某份餐食中的某件食品以及对此负责的员工。这样就建立起了严格的责任体系，从而形成了对流程改善的效果进行快速监测的能力。需要指出的重要一点是，这个连锁餐饮店中的点菜员不只需要把客户直接说出来的抱怨处理好，他们接受的培训还包括要与客户建立起良好关系，在收拾桌子时要查看盘子里客户的剩菜剩饭情况。客户可能只吃了一半，或者是因为他们吃够了想把剩下的食物打包带回家，或者是因为他们不喜欢所点的食物。员工接受的训练要求他们在这种情况下，要主动询问客户是不是需要打包；如果他们不需要，那下一个问题就要关注客户是不是满意，以及有没有什么可行的方法来弥补一下。
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